云酒网

以“4+4”落地“双循环”,雪花“高度”比速度更可观

云酒头条 / 2020年09月14日 12:05:34

▼点击视频,回顾雪花啤酒2020上半年

文 | 云酒团队(ID:YJTT2016)


今年上半年,华润啤酒净利润同比增长11.1%,达到20.79亿元,在中国啤酒行业实现了营收和净利润的“双领先”。


身处压力倍增的市场环境下,雪花的增长“速度”从哪里来?


在日前举行的2020酒类领军企业莫干山论坛上,华润雪花啤酒(中国)有限公司董事长兼总经理侯孝海从内部结构、外部市场的不同角度,解析了雪花的“加速度”内核。


而与本次论坛主题紧紧相扣的是,雪花潜心构建“4+4”啤酒品牌矩阵,与当下“双循环”经济格局形成了强烈呼应,这种战略“高度”的显著优势,或将驱动雪花啤酒,实现长期高增速的竞争领先。



“4+4”的内核是“双循环”


雪花啤酒的所谓“4+4”,即由勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、匠心营造、花脸等组成四大中国品牌,由喜力星银、苏尔等组成四大国际品牌。


显然,作为中国啤酒领军者,雪花啤酒已把“国际化品牌”置于极为重要的战略地位上。


如侯孝海所言,不管国际局势如何,品牌消费的国际化趋势不会变,“雪花一定是一个走向全球的品牌,消费者会看到不一样的雪花,感受到不一样的雪花啤酒文化。”


▲华润雪花啤酒(中国)有限公司董事长兼总经理侯孝海


基于这种判断,雪花在过去三年着力推进国际战略,其“代表作”便是与喜力啤酒合作,将国际品牌纳入雪花系统,并实施相应的生产升级。


就在本月早些时候,华润集团方面表示,“十四五”期间,将对现有的泉州啤酒厂进行搬迁改建,新建40万千升喜力啤酒生产基地。


通过吸收融合具有品质、品牌价值的国际优质资源,雪花有效适应了不断升级的国内啤酒消费,乃至进一步激发扩大了消费者对高端啤酒的消费需求



通过市场调研,今年上半年,雪花啤酒在四川、云南、湖北等市场,均实现了可观的高端份额增长,喜力星银和苏尔两大国际品牌在其中做出了十分突出的贡献,特别是在一些高端化、连锁化餐饮终端,以及夜场,雪花国际化品牌的市场反应极强


对于雪花啤酒与喜力啤酒的合作,侯孝海曾表示,“我们认为在未来十年的中国市场,高档产品中至少中国品牌占一半、国外品牌占一半,如果雪花只有中国本土品牌,就会丧失三成或四成高档酒的市场机遇。”


在加快构建“双循环”经济格局的背景下,“4+4”结构本身,便成为雪花啤酒的一大战略优势,并为“双循环”树立了一个成功的市场样本。以“全球化产业链整合,拉升国内市场消费”为内核的这种模式,对酒行业以及其他各种行业,都有一定的启发借鉴意义。



“高度”决定“速度”


在本次莫干山论坛,侯孝海提出,过去20年,啤酒行业经历了一轮快速的规模化增长,但整体来说,呈现出粗放、低档、存量型的增长特点。


他同时表示,在近一个阶段,啤酒市场整体容量呈下降趋势,甚至消费人群也在逐渐减少,可替代品类越来越多,“但消费档次在逐渐提升,中国啤酒市场进入了结构提升,品牌发展的新时代”。


啤酒消费的变化,与社会、生活的发展紧密联系在一起。



以著名的莫干山经济会议所在的1984年为例,根据国家统计公报显示,中国当年的工业总产值达到7015亿元,大大超过原先计划的5%增速,在100个主要工业产品品种中,完成和超额完成计划的有原煤、原油、发电量、电视机、录音机、照相机、电冰箱、呢绒、毛线、机床、汽车等89种,其中也包括啤酒。


在1984年,中国啤酒年产量比上年猛增34.4%,达到219万千升,在各类轻工业制品中,增幅高于啤酒的,只有电视机、照相机、洗衣机等少数几个品种。这几种产品的大幅增长,可以看作人们生活品质、生活方式发生巨大改变的缩影。


当然,即便增幅如此之高,国产啤酒总量在当时仍非常有限,相当于2019年国产啤酒总量的5.8%。甚至在北京、上海这样的大城市,啤酒供应也非常紧俏,饭店、食堂总是排着长龙,人们提着暖壶、塑料桶等各种容器,望眼欲穿等着送散啤的罐车开过来,打一升啤酒还需要搭买凉菜。至于瓶装啤酒,更是稀缺,只有高档饭店、酒店供应,商场在国庆、春节等时段偶尔摆上一些瓶啤,瞬间就被抢购一空。


经济环境与生活方式,直接决定了消费水平与消费方式


2019年,我国社会消费品零售总额达到41万亿人民币,折合约6万亿美元,超过美国5.46万亿美元的零售总额,成为世界第一大消费市场。早在两年前,中国大陆的中产家庭数量已突破3000万户,家庭年收入平均65万元以上、平均拥有100万以上可投资资产的新中产家庭,则超过1000万户。


当人们刚刚接触到电视机、洗衣机、照相机的时候,散啤就能满足生活需求,瓶装啤酒就是高品质生活的符号。


但是三十多年后,当中国啤酒面对懂投资、懂理财、爱时尚、爱运动的消费群体,面对着更舒适、更精致的生活,其产品与内涵,必须再一次走在时代的前面


雪花的“高度”正在于此。


在其“4+4”组合中,国际化品牌固然是对消费者品牌取向的覆盖,国内品牌同样实现了品格品位的突破提升,这不同于常规意义上的产品升级,而是对时代文化和消费场景的引领


品牌策略的文化高度,是雪花的又一巨大战略优势。在未来啤酒竞争中,只有与时代、生活同步者,才能获取超大规模市场优势的红利,才能获得持久性的加速度。



雪花的“5G”通道


当然,导入国际化品牌以及相应的文化提升,并非雪花市场增长的唯一原因,事实上,疫情期间,在中国市场占据主流地位的某些国际啤酒品牌,已遭遇断崖式的业绩下滑。


雪花另有一条“5G”通道,能够将产品力、品牌力和文化力充分传导至市场,甚至加倍放大,这就是创新升级的厂商关系模式。


据侯孝海介绍,今年2月上旬,雪花啤酒市场全面复工,接下来做的第一项主要工作,就是帮助经销商解决“临期酒”问题


按照既有节奏,很多经销商都为春节旺季进行备货,因为疫情造成市场停摆,这批产品期限临近,成了经销商的“负担”。对于这种情况,雪花啤酒展开全面的市场调查和处置,为经销商及时调换“临期酒”。经过集中解决,经销商基本上没有因“临期酒”问题遭受损失。



这可以视为雪花啤酒厂商关系紧密、亲密的一种表现,而它的本质则是,酒企与酒商在短期、长期的市场发展中,已形成协同关系,这其中既包括经营上的协同,更包括能力与成长的协同


随着雪花啤酒的内涵提升,其经销商也在发生明显的变化,甚至变得“不太像啤酒经销商”了。


有的雪花啤酒经销商,常年为餐饮终端做专业性拓展培训,内容除了餐饮经营管理等基础知识,还包括法务知识、税务知识、股权管理、团队建设等,聘请讲师多为上海、台湾的一流团队。


有的经销商是餐饮达人,对餐饮业经营管理深有研究,在当地餐饮圈子有很高的声望和地位,餐饮店老板都愿意跟他交流学习,关系非常紧密。


还有的经销商在供应链建设方面走得很超前,已经把营销网络深度布局到社区。以雪花的武汉经销商为例,即便今年一季度十分困难,却在3月10号强烈要求大区补货——在餐饮、零售几乎完全停摆的情况下,其发达的社区网络发挥了重要作用。


经过这种变化,经销商有了全新的生存方式与发展路径。这与雪花啤酒厂商关系的优化建设有很大关系,厂商双方共同研究市场变化,共同制定成长方案,共同设计能力体系,共同完成市场动作,雪花啤酒以自身的升级变革,带动或配合了经销商成长



当然,经销商的“变形”,又为雪花带来更大的竞争优势,使雪花啤酒的内涵提升,有效转化为终端体验,有效渗透到消费者生活当中。也只有通过厂商深度融合与协同,才能实现均衡的市场增长,均衡增长更加持续、稳定、健康。


由厂商关系升级创新,所形成的价值流传播“5G”通道,是雪花的又一战略优势。而“4+4”品牌矩阵、领先的品牌文化内涵,更高效的市场传播通道,三者又构成一个有机整体,帮助雪花形成战略性的市场领先与行业领先。



推荐阅读